Coaching von Führungskräften

Coaching ist für mich eine vertrauliche Beratung von Führungskräften „unter vier Augen“ durch einen externen Coach. Dabei geht es um eine personen-, aufgaben-  und rollenbezogene Prozessberatung einer einzelnen Führungskraft.

Prozessberatung heißt für mich, Lösungen für die Probleme der Führungskraft  entstehen aus der Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Coach.

Der Coach ist bewußt nicht der Experte für die beim Klienten anstehenden Aufgaben- stellungen. Die Verantwortung für seine Situation und sein Handeln bleibt während  des ganzen Beratungsprozesses beim Klienten.

Coaching bietet der Führungskraft die Möglichkeit, schwierige und komplexe Situa-  tionen aus ihrem Berufsalltag zu reflektieren und neu zu gestalten mit dem Ziel, die eigene Handlungsfähigkeit durch eine Erweiterung der eigenen Bewußtheit, Selbst- verantwortung und Kompetenz zu verbessern.

Immer geht es im Coaching um die Spannung und Vermittlung zwischen den Zielen    der Organisation und den persönlichen Zielen der Führungskraft.

Mögliche Anlässe für Coaching und darauf bezogene Interventionen des Coach:

• Widersprüchlichkeiten in der Führungsrolle: Der Coach hilft der Führungs-  kraft, Klarheit über die eigenen Werte und Ziele zu erlangen, Widersprüche im Denken, Reden und Handeln aufzuzeigen, Rollen und Funktionen klar                  voneinander abzugrenzen.

• Getrübte bzw. einseitige Wahrnehmung: Ab einer gewissen Position er- fahren Führungskräfte keine Kritik mehr an ihrer Person oder ihren Entschei- dungen. Der Coach fungiert als Feedback-Geber und Sparrings-Partner, der     die Führungskraft für eigene kontraproduktive Einstellungen und Verhaltens-  muster sensibilisiert sowie ihre Wahrnehmungsfähigkeit trainiert. Auf dieser   Basis können Entscheidungsalternativen erarbeitet werden, die der Führungs-  kraft wieder zu einer höheren Handlungssicherheit verhelfen

• Dauerstress und Burn-out: Oftmals überschätzen Führungskräfte ihre Be-  lastungsgrenze. Sie arbeiten zwar rund um die Uhr, werden dabei jedoch immer unproduktiver. Hier sucht der Coach mit seinem Klienten nach Möglichkeiten,  den selbst verursachten Leistungsdruck zu durchbrechen, Beruf und Privat-  leben auszubalancieren und Prioritäten neu zu gewichten.

• Neudefinition der Führungsrolle und –aufgabe: Obwohl häufig selbst     verunsichert, sollen Führungskräfte bei bevorstehenden Veränderungs- prozessen ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und bei den Mitarbeitern um Vertrauen werben. Hier kann der Coach helfen, Einstellungen und Erwar-   tungen zu klären, sowie mögliche Rollenkonflikte zu erörtern. Zudem gilt es,     die Fähigkeiten und Potenziale der Führungskraft gemeinsam mit ihr zu analysieren, damit sie in ihrem neuen Arbeitsumfeld sicher und kompetent agieren kann.

• Plötzliche Brüche in der Lebens- und Karriereplanung: Das unerwartete    Outplacement, eine eigene schwere Krankheit oder der Tod eines nahen Ange- hörigen bedrohen das eigene Selbstbild. In diesem Fall hilft der Coach als   Dialogpartner bei der Verarbeitung und unterstützt den Klienten beim Neu-  beginn, um eine Standortbestimmung vorzunehmen und Lebensziele neu           zu definieren.

Für das Gelingen des Coachings sind aus meiner Sicht folgende Prinzipien und Kriterien bedeutsam und zu beachten:

Freiwilligkeit, Neutralität, Diskretion, Vertrauen und gegenseitige Akzeptanz.

Der Rahmen eines Coachings wird von mir als ein Prozess von mehreren Treffen in einem zeitlichen Abstand von 4-6 Wochen gestaltet. Die Anzahl der Treffen und die Gesamtdauer des Coachings sind abhängig von der Thematik und den Zielen, die   damit erreicht werden sollen. Die Sitzungen dauern in der Regel 2-3 Stunden.

Zunächst findet ein Erstgespräch statt zum gegenseitigen Kennenlernen und zur Klärung der Anliegen und ersten Formulierung der Ziele für das Coaching. Erst nach diesem Erstgespräch entscheiden Führungskraft und Coach jeweils für sich, ob sie   den Beratungsprozeß beginnen wollen.

Nach dieser Entscheidung wird in der ersten Sitzung ein Kontrakt (Arbeitsbündnis) hergestellt, in dem wesentliche Absprachen zwischen beiden und evtl. dem Unter-  nehmen als dritten Beteiligten festgehalten werden (Dreieckskontrakt). Bei Bedarf können im Verlauf eines Coachingprozesses Kontraktklärungen immer wieder neu gemeinsam reflektiert und verändert werden.